Transformación digital hotelera: la tecnología no es la estrategia

La tecnología no es una estrategia, es la herramienta que nos permite implementarla. Esta distinción, lanzada por Javier Ortiz, CEO y fundador de Sextaplanta, durante el Smart Travel News Roadshow en Bilbao, resume el principal obstáculo que enfrentan las cadenas hoteleras en sus procesos de transformación digital. Doce años de experiencia en revenue management y distribución le han convencido de que el fracaso raramente reside en el software elegido, sino en cómo se selecciona, contrata y absorbe.

Ortiz desglosó ante el auditorio cinco errores críticos que repiten propietarios, direcciones de operaciones y revenue managers. También propuso un marco operativo para evitarlos. El mensaje subyacente: invertir en tecnología sin haber definido previamente qué se persigue con ella es, en la práctica, tirar el presupuesto.

El 10% que condena: por qué los hoteles cambian de sistema sin haber exprimido el anterior

El error más frecuente que detecta Sextaplanta en su consultoría con cadenas e independientes es la sustitución prematura de herramientas. Ortiz calcula que muchos hoteles migran a nuevas plataformas tras utilizar apenas un 10% de las funcionalidades del sistema vigente. La consecuencia es un ciclo de compra insatisfecha donde el problema real, la falta de aprovechamiento, nunca se aborda.

La solución que plantea invierte el orden habitual. El hotel debe definir primero sus objetivos comerciales y su estrategia de revenue, y solo después buscar la tecnología que permita ejecutarla. Dejar que la herramienta dicte la estrategia, advierte Ortiz, es ceder el control del negocio al proveedor. En su experiencia, los proyectos que parten de una hoja de ruta clara antes de contactar con vendors tienen tasas de éxito sensiblemente superiores.

Esta observación resuena con una tensión recurrente en el sector: la presión por la novedad tecnológica, alimentada por ferias comerciales y comunicaciones de prensa, empuja a direcciones a renovar stacks sin diagnóstico previo. El resultado son implementaciones parciales, frustración del equipo y, en casos extremos, retorno manual a procesos que el software debía automatizar.

La hoja de especificaciones como contrato: cómo Sextaplanta blinda la selección técnica

El segundo frente de riesgo está en la elección técnica mal calibrada. Ortiz ilustró el problema con un caso concreto: un PMS que no gestionaba duraciones de estancia variables obligaba al hotel a multiplicar tarifas y complejizar la operativa diaria. La tecnología, lejos de optimizar, generaba carga extra.

Para evitar estas trampas, Sextaplanta exige a sus clientes tres premisas antes de cualquier demo: objetivos claros del cambio, presupuesto definido y una hoja de especificaciones detallada que clasifique cada funcionalidad como obligatoria, deseable o de valor añadido. Esta última, frecuentemente anexa al contrato de consultoría, tiene un objetivo protector: evitar que el proceso de selección se alargue indefinidamente cada vez que un vendor añade una característica nueva durante las negociaciones.

La metodología responde a un patrón que Ortiz ha observado durante más de una década. Los equipos comerciales de hoteles, especialmente en cadenas medianas con recursos de TI limitados, tienden a dejarse seducir por funcionalidades secundarias que no resolverán sus cuellos de botella prioritarios. La hoja de especificaciones funciona como anclaje estratégico.

En la fase de selección propiamente dicha, Ortiz recomienda una rigurosidad que el sector no siempre practica: múltiples demostraciones, en ocasiones dos para la misma solución, y verificación exhaustiva de integraciones con CRMs, herramientas financieras y hardware físico como cerraduras electrónicas. La interoperabilidad, subraya, es donde más proyectos naufragan en la práctica.

Datos, propiedad y el plan de salida que ningún hotel negocia

La tercera pata del marco de Ortiz introduce una preocupación que raramente aparece en las conversaciones de compra tecnológica hotelera: la propiedad y portabilidad de los datos. Para Sextaplanta, la información histórica de un hotel, sus patrones de demanda, segmentación y comportamiento de clientes, tiene más valor que el software que la procesa.

Por eso Ortiz insiste en que toda estrategia tecnológica debe incluir un plan de salida desde el diseño. Los hoteles deben negociar y documentar tres elementos antes de firmar: qué datos históricos pueden recuperarse y en qué formato, cuál será el coste real de la migración, y si la plataforma permite exportación en tiempo real o conexión a proyectos de datos externos. La ausencia de estas cláusulas, advierte, convierte cada cambio de proveedor en una crisis operativa.

Esta postura choca con los modelos de suscripción actuales, donde los datos residen en servidores del vendor y la portabilidad es un punto de fricción deliberado. Ortiz no propone la ruptura con estos modelos, sino una negociación más informada. En su experiencia, los hoteles que abordan este tema en la fase de contratación obtienen condiciones sensiblemente mejores que quienes lo plantean al año de relación.

Implementación: la configuración técnica no baja si no incorpora conocimiento estratégico

El último obstáculo, y el que más descuidan las direcciones según Ortiz, es el despliegue y la formación. No se trata solo de definir formato y duración de las sesiones, sino de interrogar qué perfil del hotel participa y, crucialmente, si la configuración que entrega el proveedor es puramente técnica o integra conocimiento estratégico.

Esta distinción es especialmente relevante en soluciones de revenue management y distribución, donde una parametrización correcta pero ciega a la estrategia comercial del hotel puede anular la inversión. Ortiz cuestionó explícitamente si los proveedores configuran pensando en la operativa del cliente o en la estandarización de su propio producto. La respuesta, sugirió, determina buena parte del retorno real de la tecnología.

La reflexión apunta a un debate mayor en la industria: la tensión entre la escalabilidad que buscan los proveedores tecnológicos y la complejidad inherente al revenue management hotelero, donde cada mercado, cada compañero de canal y cada patrón estacional exige ajustes que resisten la automatización pura.

Doce años de Sextaplanta y el mercado que viene

Sextaplanta opera en el espacio de consultoría de revenue y distribución desde 2014, con una trayectoria que coincide con la profesionalización acelerada de estas áreas en el sector hotelero español. La intervención de Ortiz en Bilbao se enmarca en un roadshow que recorre los principales hubs turísticos del país, y que sitúa la conversación en un momento de inflexión: la post-pandemia aceleró la adopción tecnológica, pero también expuso la fragilidad de implementaciones apresuradas.

Para los próximos meses, la pregunta que Ortiz deja en el aire es si las cadenas hoteleras, especialmente las medianas que no disponen de departamentos de TI propios, asumirán esta aproximación diagnóstica o seguirán replicando el ciclo de compra-fracaso-renovación. La tecnología no es una estrategia, repitió. La frase, lejos de ser un eslogan, es una advertencia operativa.

¿Cuántos hoteles que lean estas líneas pueden afirmar que utilizan más del 50% de las funcionalidades de su PMS o su RMS actual? La respuesta a esa pregunta, probablemente, determina si la próxima inversión tecnológica será una mejora o otra capa de complejidad mal absorbida.

Información publicada originalmente por Smart Travel News.