Mews: Cómo monetizar espacios infrautilizados en los hoteles

Malvina Costela, Senior Sales Manager de Mews, planteó en Bilbao que los hoteles están dejando escapar hasta el 30% del presupuesto del viajero por no monetizar activos que ya poseen. La propuesta rompe con el paradigma del revenue management centrado exclusivamente en habitaciones para extenderlo a cada rincón del establecimiento, desde el parking hasta las mesas del lobby. El mensaje fue claro: la tecnología permite desbloquear revenue de casi cada metro cuadrado del hotel, pero el sector aún no ha hecho el clic operativo.

30% del presupuesto del huésped se va fuera del hotel

Costela expuso estos datos durante la presentación "Obtaining Revenue Beyond Rooms" en el Smart Travel News Roadshow Bilbao. Partía de una encuesta de Mews a 3.000 huéspedes en ocho países que reveló una fisura sistémica en la captura de valor hotelera.

El dato más contundente: hasta tres de cada diez euros que gasta un viajero se invierten en productos ajenos al hotel. Dentro de esa fuga, más de la mitad corresponde a servicios que el propio establecimiento podría haber ofrecido, pero que el cliente prefirió contratar fuera.

La razón no siempre es el precio. En muchos casos, el hotel ni siquiera comunica que dispone de esos servicios, o su proceso de reserva es tan engorroso que el huésped opta por la conveniencia de plataformas externas. El problema, en palabras de Costela, no es de inventario sino de comercialización.

De la tarifa fija al revenue management dinámico de activos

El ejemplo que ilustró la ponencia fue el parking. Costela comparó la tarifa plana habitual, de unos 20 euros diarios, con un modelo de precios dinámicos que variase según la ocupación del hotel, eventos locales o temporada. La lógica es la misma que aplica cualquier revenue manager a las habitaciones, pero trasladada a un activo infrautilizado.

El concepto se extiende a mesas de coworking en el lobby, espacios de oficina, gimnasios o restaurantes. Casi cualquier superficie puede convertirse en unidad rentable si se gestiona con criterio revenue y tecnología adecuada. La clave está en desdoblar el hotel de su función puramente residencial para pensarlo como ecosistema de servicios.

Esta visión choca con la estructura organizativa tradicional, donde cada departamento opera con sus propios silos y sistemas. El F&B factura por un lado, el spa por otro, y el revenue manager apenas tiene visibilidad del conjunto. Costela propuso romper esa fragmentación mediante una plataforma unificada.

Cuatro palancas para recuperar ingresos perdidos

Costela estructuró su propuesta en cuatro ejes de actuación concretos, diseñados para ejecutarse sin esperar a ciclos de inversión en activos nuevos:

• Ampliar servicios complementarios: identificar qué ofertas adyacentes ya demanda el huésped y que el hotel puede absorber con su inventario existente.
• Refinar estrategias de upselling: pasar de la venta cruzada genérica a propuestas contextualizadas según el perfil y el momento del viaje.
• Recuperar gasto actualmente capturado por terceros: atacar directamente la mitad de ese 30% que se escapa a plataformas externas pese a disponer de alternativa interna.
• Adaptar la oferta a la evolución del viajero: reconocer que el mismo huésped puede pasar de viaje de negocios a fin de semana familiar, con necesidades radicalmente distintas.

El cuarto punto tiene implicaciones directas para la tecnología. Un PMS tradicional trata al huésped como reserva estática; la propuesta de Mews implica seguir su ciclo de vida dentro del hotel y reconfigurar la oferta en tiempo real.

Mews Spaces y el estado de adopción en la base de clientes

Para materializar esta visión sin multiplicar la complejidad operativa, Costela defendió la gestión integrada dentro del mismo ecosistema tecnológico que ya administra las habitaciones. Mews Spaces es la funcionalidad que permite comercializar servicios reservables con distintas unidades temporales.

La adopción actual es un termómetro revelador. Solo aproximadamente uno de cada cuatro clientes de Mews utiliza esta herramienta, y lo hace principalmente para parking y espacios especializados. Tres cuartas partes de la base operativa de la plataforma no han activado aún esta capa de monetización, lo que sugiere un margen de crecimiento inmediato sin necesidad de ampliar la cartera de productos de Mews, sino de profundizar en la penetración entre usuarios existentes.

Este dato también plantea una pregunta incómoda para los hoteles independientes y las cadenas que ya pagan por la plataforma: ¿por qué se paga por capacidades que no se utilizan? La respuesta habitual apunta a la inercia organizativa y a la falta de perfiles híbridos que entiendan tanto de operaciones como de revenue management.

El contexto: márgenes bajo presión y necesidad de diversificación

La intervención de Costela llega en un momento de volatilidad económica y geopolítica que comprime los márgenes del sector hotelero. La recuperación post-pandemia ya se ha asentado, pero los costes energéticos, la inflación salarial y la competencia de plataformas de alojamiento alternativo mantienen la rentabilidad bajo tensión.

En este escenario, crecer por volumen de habitaciones requiere inversión en activos físicos con plazos de retorno dilatados. La alternativa que propone Mews es optimizar el yield del activo existente, una fórmula que el sector aéreo y el rental car llevan décadas aplicando pero que en hotelería sigue siendo excepción más que norma.

La comparación con otros sectores es ilustrativa. Las aerolíneas descompusieron el producto viaje en líneas de revenue distintas (equipaje, selección de asiento, catering) con resultados contundentes en sus cuentas. Los hoteles, con un inventario más complejo y estacional, han sido más lentos en replicar esa lógica.

Próximo paso: del pitch a la implementación escalada

El reto para Mews es convertir la presentación de Costela en métricas de adopción cuantificables. La compañía deberá demostrar que el 25% de clientes que ya usan Spaces registra un GOP superior o un RevPAR total (habitaciones más activos) significativamente más alto que el resto de la base.

Para los hoteles, la decisión inmediata pasa por auditar su inventario no habitacional y mapear qué servicios ya prestan pero no comercializan eficientemente. El parking dinámico es el punto de entrada más obvio; el coworking hotelero, el que mayor potencial de diferenciación ofrece frente a competidores puros de hospitality.

La pregunta que queda en el aire es si los revenue managers, tradicionalmente formados en optimización de tarifas de habitación, están preparados para gestionar una cartera de activos tan diversa. ¿O necesitamos un nuevo perfil, el asset revenue manager, que mire el hotel como un portafolio de unidades rentables interconectadas?

Información publicada originalmente por Smart Travel News.